Stratégies d'engagement des salariés que les grands dirigeants doivent mettre en œuvre
Moins d'un un tiers des Américains sont engagés dans leur travail
Cette constatation est restée constante depuis 2000, lorsque Gallup a commencé à mesurer et à rendre compte de l'engagement sur le lieu de travail aux États-Unis.
Gallup définit les employés engagés comme ceux qui sont impliqués et enthousiastes à l'égard de leur travail et de leur lieu de travail. Or, la majorité des employés sont indifférents, traversant leur journée de travail comme des somnambules, sans se soucier de leurs performances ou de celles de leur organisation. En conséquence, des facteurs économiques vitaux tels que la croissance et l'innovation sont en danger.
Je suis sûr que de nombreux facteurs ont influencé votre envie de vous lancer, mais l'un des plus importants est certainement votre patron.
L'étude Gallup montre que les managers sont responsables de 70 % de la variation des scores d'engagement des employés. Une étude récente portant sur 7 272 adultes américains a révélé qu'un sur deux avait quitté son emploi pour s'éloigner de son manager afin d'améliorer sa vie en général à un moment ou à un autre de sa carrière. Le fait d'avoir un mauvais manager est souvent un coup double: Les employés se sentent malheureux au travail et cette misère les suit à la maison, aggravant leur stress et affectant négativement leur bien-être général.
Mais il ne suffit pas de qualifier un manager de "mauvais" ou de "bon". Lorsqu'il a été demandé aux personnes interrogées d'évaluer leur manager sur des comportements spécifiques, ceux-ci étaient liés à la communication, à la gestion des performances et aux points forts de l'individu.
Communiquer fréquemment de manière authentique
La communication est souvent à la base de toute relation saine, y compris celle entre un employé et son supérieur hiérarchique. Gallup a constaté qu'une communication cohérente - qu'elle ait lieu en personne, par téléphone ou par voie électronique - est liée à un plus grand engagement. Par exemple, les employés dont les managers les rencontrent régulièrement sont presque trois fois plus susceptibles d'être engagés que les employés dont les managers ne les rencontrent pas régulièrement.
Gallup constate également que l'engagement est le plus élevé chez les employés qui ont une forme de communication quotidienne (en face à face, par téléphone ou par voie électronique) avec leurs managers. Les managers qui utilisent une combinaison de communication en face à face, par téléphone et par voie électronique sont ceux qui réussissent le mieux à impliquer leurs employés. Et lorsque les salariés tentent de contacter leur supérieur, les salariés engagés indiquent que leur supérieur répond à leurs appels ou à leurs messages dans les 24 heures. Ces transactions permanentes expliquent pourquoi les travailleurs engagés sont également plus susceptibles de déclarer que leur supérieur sait sur quels projets ou tâches ils travaillent.
Se préoccuper réellement de ses employés
Mais les simples transactions entre les managers et les employés ne suffisent pas à maximiser l'engagement. Les employés apprécient la communication de leur manager, non seulement sur leurs rôles et responsabilités, mais aussi sur ce qui se passe dans leur vie en dehors du travail.
Les meilleurs managers font un effort concerté pour apprendre à connaître leurs employés et les aider à se sentir à l'aise pour parler de n'importe quel sujet, qu'il soit lié au travail ou non. Un lieu de travail productif est un lieu où les gens se sentent en sécurité - suffisamment en sécurité pour expérimenter, remettre en question, partager des informations et se soutenir les uns les autres. Dans ce type de lieu de travail, les membres de l'équipe sont prêts à accorder le bénéfice du doute au directeur et à l'organisation. Mais rien de tout cela ne peut se produire si les employés ne se sentent pas concernés.
Les grands managers ont le talent de motiver les employés et d'établir des relations authentiques avec eux. Ceux qui ne sont pas adaptés au poste seront probablement mal à l'aise avec cet aspect "doux" du management. Les meilleurs managers comprennent que chaque personne qu'ils dirigent est différente. Chaque personne connaît des succès et des défis différents, tant au travail qu'en dehors du travail. Sachant que leurs employés sont avant tout des personnes, ces managers s'adaptent au caractère unique de leurs employés tout en les gérant de manière à obtenir des performances élevées.
Fonder la gestion des performances sur des objectifs clairs
La gestion des performances est souvent une source de grande frustration pour les employés qui ne comprennent pas clairement leurs objectifs ou ce que l'on attend d'eux au travail. Ils peuvent se sentir en conflit avec leurs tâches et déconnectés de la situation dans son ensemble. Pour ces employés, les entretiens annuels et les conversations de développement semblent forcés et superficiels, et il leur est impossible de penser aux objectifs de l'année suivante alors qu'ils ne savent même pas ce que demain leur réserve.
Pourtant, lorsque la gestion des performances est bien menée, les employés deviennent plus productifs, plus rentables et plus créatifs. Gallup constate que les employés dont les managers excellent dans les activités de gestion des performances sont plus engagés que les employés dont les managers peinent à accomplir ces mêmes tâches.
Dans son étude Q12, Gallup a découvert que la clarté des attentes est peut-être le besoin le plus fondamental des employés et qu'elle est vitale pour la performance. Aider les employés à comprendre leurs responsabilités peut sembler relever du "Management 101", mais les employés ont besoin de plus que des descriptions de poste écrites pour comprendre pleinement leur rôle. Les grands managers ne se contentent pas de dire aux employés ce que l'on attend d'eux et de s'en tenir là ; ils discutent fréquemment avec eux de leurs responsabilités et de leurs progrès. Ils ne réservent pas ces conversations cruciales pour les entretiens d'évaluation qui ont lieu une fois par an.
Les salariés engagés sont plus enclins que leurs collègues à dire que leur manager les aide à fixer des priorités de travail et des objectifs de performance. Ils sont également plus enclins à dire que leur manager les tient responsables de leurs performances. Pour ces salariés, la responsabilité signifie que tous les salariés sont traités équitablement ou soumis aux mêmes normes, ce qui permet à ceux dont les performances sont supérieures de briller.
Privilégier les forces aux faiblesses
Les chercheurs de Gallup étudient le comportement humain et les points forts depuis des décennies et ont découvert que le développement des points forts des employés est une approche bien plus efficace que la fixation sur les faiblesses. Dans une culture fondée sur les points forts, les employés apprennent plus rapidement leur rôle, produisent plus et nettement mieux, restent plus longtemps dans leur entreprise et sont plus engagés. Dans l'étude actuelle, une grande majorité (67 %) des employés qui sont tout à fait d'accord pour dire que leur manager se concentre sur leurs points forts ou leurs caractéristiques positives sont engagés, contre seulement 31 % des employés qui indiquent fortement que leur manager se concentre sur leurs faiblesses.
Lorsque les managers aident leurs employés à s'épanouir et à développer leurs points forts, ils ont deux fois plus de chances d'impliquer les membres de leur équipe. La chose la plus importante qu'un manager puisse faire pour ses employés est de les placer dans des emplois qui leur permettent d'utiliser le meilleur de leurs talents naturels, en ajoutant des compétences et des connaissances pour développer et appliquer leurs points forts.